Qué debemos hacer si la cantidad del pedido del cliente no cumple con la MOQ (cantidad mínima de pedido)?

En la gestión de adquisiciones y de la cadena de suministro, muchas empresas enfrentan innumerables desafíos, no sólo del lado de la oferta, sino más significativamente del lado de la demanda. A lo largo de los años, ha habido una diferenciación significativa en la demanda, y muchas industrias experimentaron lotes más pequeños y cambios de demanda más rápidos. En consecuencia, la precisión de los pronósticos se ha convertido en una cuestión crítica en la cadena de suministro. Siempre que hablo de estos temas en las sesiones de formación, muchos participantes esperan que los pronósticos puedan ser más precisos, como una frase de "Mi tío Yules": "¡Qué sorpresa sería si Yules estuviera en este barco!" Lo que me gustaría enfatizar es que incluso si Yules estuviera en ese barco, la precisión de los pronósticos no mejoraría significativamente. Por lo tanto, no debes confiar en la precisión del pronóstico.

Se puede mejorar la precisión de los pronósticos, pero llega un punto en que nuevas mejoras se vuelven cada vez más limitadas. Es parecido al béisbol; una vez que el promedio de bateo supera el 30%, significa que se trata de un jugador profesional hábil. Más allá de ese punto, lograr promedios más altos se vuelve extremadamente desafiante. A lo largo de la historia, los jugadores con un promedio de bateo superior al 40% se pueden contar con los dedos de una mano. Incluso con un promedio del 40%, un número importante de bolas no son golpeadas. Pronosticar implica predecir el futuro, que, al igual que una pelota de béisbol lanzada rápidamente, está plagado de incertidumbre. Como dice un refrán inglés, "nadie tiene una bola de cristal", lo que significa que nadie puede ver el futuro con claridad. Como dice el viejo refrán: "Si supiéramos lo que sucederá con tres días de anticipación, todos podríamos ser ricos y prósperos durante mil años". Si las predicciones de tres días son tan inciertas, qué pasa con tres semanas o tres meses? La simple verdad es que no sabes lo que no sabes. Una vez que has agotado lo que sabes o podrías saber, lo que queda es lo que no sabes, no sabes. En este punto, o lo dejas al azar o buscas una alternativa. Obsesionarse obstinadamente con la exactitud de los pronósticos es como golpearse la cabeza repetidamente contra la pared; puede parecer un esfuerzo, pero en realidad hay poca recompensa.

Antes de buscar una alternativa, reflexionemos sobre una pregunta: Por qué pronosticar? Algunos podrían decir que se debe a la incertidumbre de la demanda. Sin embargo, la incertidumbre de la demanda es una manifestación, no la esencia. Por ejemplo, considere el agua del grifo; a veces su hogar usa más, a veces menos. La demanda es ciertamente incierta, pero nunca se pronostica su propio consumo: abre el grifo y el agua fluye instantáneamente, con un tiempo de respuesta cero. Entonces, por qué molestarse en hacer pronósticos? Es porque hay un tiempo de respuesta, que involucra la fabricación, el transporte y la entrega del producto. Por qué no producir productos con antelación y distribuirlos en los puntos de consumo, asegurándose de que cuando surja la demanda estén fácilmente disponibles, como el agua del grifo? Aquí radica la cuestión de los costos y riesgos del inventario. Comprender estos puntos revela que encontrar una "alternativa" significa encontrar formas de acortar el ciclo de respuesta, incluidos los tiempos de producción, transporte y entrega. Si eso no es factible, entonces las estrategias para mitigar los riesgos de inventario ubicando el inventario más cerca del consumo se vuelven cruciales. Todo esto cae dentro del ámbito de las operaciones de la cadena de suministro. En esencia, las operaciones de la cadena de suministro son parte de la solución para lograr la precisión de los pronósticos.

En primer lugar, acortar el ciclo de respuesta implica reducir los tiempos de producción, transporte, entrega y espera de los productos. Acortar este ciclo significa esencialmente acelerar los flujos tanto de productos como de información. La manufactura esbelta, un enfoque ampliamente practicado durante años, tiene como objetivo acelerar los flujos de productos. Por ejemplo, adoptar cambios de molde en un minuto reduce los tiempos de preparación, mientras que emplear mantenimiento preventivo reduce el tiempo de inactividad del equipo. La creación de centros de fabricación minimiza los tiempos de espera durante los procesos de producción. Estos esfuerzos, de diversas maneras, facilitan un flujo de productos más rápido, acortando así el ciclo de producción. La implementación de prácticas 5S en la planta de producción (mantener las herramientas y los materiales en ubicaciones convenientes) garantiza operaciones más fluidas y flujos de productos más efectivos. Mejorar las tasas de entrega a tiempo de los proveedores y garantizar la calidad del producto también reduce el tiempo de inactividad durante la producción y el tiempo dedicado a manejar problemas de calidad, asegurando el flujo fluido de productos. A lo largo de varias décadas e industrias, los esfuerzos para acelerar los flujos de productos se han centrado en mejorar el procesamiento, el transporte y la distribución, con el objetivo de lograr velocidad, menores costos y mejor calidad.

Sin embargo, dentro del ciclo de respuesta del producto, sólo una fracción implica movimiento real. La mayoría de las veces, los productos permanecen estancados mientras las empresas navegan por diversos procesos, es decir, flujos de información. A pesar de los esfuerzos por acortar el ciclo de producción, la eficacia de la fabricación ajustada es limitada porque el tiempo que tardan los flujos de información permanece sin cambios. Por ejemplo, en algunas empresas, los pedidos de los clientes se someten a una revisión del contrato de 1 a 3 días para garantizar su comprensión; La aprobación antes de ingresar a un ERP toma otros 1 a 3 días para garantizar decisiones correctas. Se necesita otro día para ingresar al ERP y luego otro día para ejecutar el MRP y finalmente generar pedidos para los proveedores. Antes de enviar los pedidos a los proveedores, estos se someten a aprobaciones adicionales basadas en el valor del pedido, lo que nuevamente demora de 1 a 3 días. Una vez aprobados, los pedidos se realizan en plataformas de comercio electrónico o se envían por correo electrónico a los proveedores, lo que demora un día adicional. A lo largo de este proceso, el flujo de productos está estancado mientras que solo fluye información. En determinadas empresas, la información sobre la demanda tarda de 2 a 3 semanas en llegar al proveedor principal. A medida que esta información fluye en cascada por la cadena y llega a proveedores de tercer o cuarto nivel, transcurren de cinco a seis semanas. Esto explica por qué los ciclos de entrega de algunos productos oscilan entre tres y seis meses. Los ciclos de entrega más largos aumentan la dependencia de las previsiones.

Los flujos de información ineficientes plantean un problema importante. Reconociendo esto, se han hecho esfuerzos considerables para acelerar los flujos de información, como la adopción de tecnología de la información y el comercio electrónico para incorporar ciertas decisiones en los sistemas. Otra estrategia ha sido aplanar las estructuras organizativas para descentralizar la toma de decisiones y acortar los ciclos de decisión. Sin embargo, en comparación con los esfuerzos por acelerar el ciclo de producción, las mejoras en el flujo de información aún son insuficientes. Esto presenta una oportunidad para reducir los ciclos de respuesta. Una mejora integral en los procesos de la cadena de suministro de extremo a extremo se centra principalmente en mejorar los flujos de información, donde las operaciones de la cadena de suministro desempeñan un papel fundamental.

El ciclo de respuesta de los productos no puede acortarse infinitamente debido a leyes físicas. Por ejemplo, independientemente de la velocidad de transporte utilizada, todavía se necesitan al menos 10 horas para viajar desde América del Norte a Asia porque no se pueden desafiar las leyes físicas transportando mercancías instantáneamente, de forma similar a enviar un correo electrónico. No importa cuán ajustada o bien planificada sea la capacidad de producción, mecanizar productos utilizando tornos, fresas o rectificadoras lleva tiempo. Por lo tanto, existe un límite para acortar los ciclos de respuesta; superar ese umbral resulta prohibitivamente caro. Esto requiere abordar aspectos del inventario: podemos llevar el inventario directamente al lugar donde se produce el consumo, de forma muy similar a cómo se entrega el agua del grifo a la cocina? De esta manera, cuando surge la demanda, los productos están fácilmente disponibles.

Sin embargo, el inventario conlleva riesgos; el inventario prolongado podría depreciarse y podría ser necesario cancelar el excedente de existencias si la demanda disminuye. Cómo mitigamos entonces los riesgos de inventario? Aquí es donde entra en juego el diseño estandarizado.

El diseño estandarizado opera en múltiples niveles: (1) Utilizar componentes estándar industriales, que es la forma óptima de estandarización; (2) Incluso para artículos personalizados, utilizar la misma pieza personalizada en varios productos constituye una forma de estandarización; (3) Si bien el diseño del producto puede no estar estandarizado, la estandarización del proceso de fabricación reduce la complejidad de la producción y acorta los ciclos de producción. La estandarización se beneficia de las economías de escala y la mancomunación de riesgos. Las ventajas de la escala son evidentes. La agrupación de riesgos es sencilla: cuanto más estandarizado sea el producto, menor será el riesgo de acumulación de inventario porque si un cliente no lo necesita, otro podría necesitarlo, reduciendo así la demanda de pronósticos precisos. De manera similar, con más clientes utilizando estándares